Premessa 1: il microcredito

Nei Paesi in Via di Sviluppo milioni di famiglie vivono con i proventi delle loro piccole imprese agricole e delle cooperative nell'ambito di quella che è stata definita economia informale.
La difficoltà di accedere al prestito bancario a causa dell'inadeguatezza o della mancanza di garanzie reali e delle microdimensioni imprenditoriali, ritenute troppo piccole dalle banche tradizionali, non consente a queste attività produttive di avviarsi e svilupparsi libere dall'usura.
Il microcredito, ideato e realizzato da Muhammad Yunus, è uno strumento di sviluppo economico che permette l'accesso ai servizi finanziari alle persone in condizioni di povertà ed emarginazione. In concreto è un sistema di piccoli prestiti, destinati ad imprenditori troppo poveri per ottenere credito dai circuiti bancari tradizionali.
Verso la metà del 1974 il Bangladesh fu colpito da una violenta inondazione, a cui seguì una grave carestia che causò la morte di centinaia di migliaia di persone.
Fu in quest'occasione che Yunus si rese conto di quanto le teorie economiche che egli insegnava fossero lontane dalla realtà. Decise, dunque, di uscire nelle strade per analizzare l’economia di un villaggio rurale nel suo svolgersi quotidiano. La conclusione che egli trasse dall'analisi fu la consapevolezza che la povertà non fosse dovuta all'ignoranza o alla pigrizia delle persone, bensì al carente sostegno da parte delle strutture finanziare del paese. Fu così che Yunus decise di mettere la scienza economica al servizio della lotta alla povertà, inventando il microcredito.
Il suo primo prestito fu di solo 27 dollari USA, che prestò ad un gruppo di donne del villaggio di Jobra (vicino all'Università di Chittagong), che producevano mobili in bambù. Esse erano costrette a vendere i prodotti del loro lavoro, ad un prezzo da essi stabilito, ai fornitori delle materie prime. Questo riduceva drasticamente il margine di guadagno di queste donne e le condannava di fatto alla povertà.
D'altra parte, le banche tradizionali non erano (e non sono) interessate al finanziamento di progetti tanto piccoli, che offrono basse possibilità di profitto a fronte di rischi elevati. Soprattutto le banche non avevano alcuna intenzione di concedere prestiti a donne, tanto più se non potevano offrire garanzie.
Yunus e i suoi collaboratori cominciarono a battere a piedi centinaia di villaggi del poverissimo Bangladesh, concedendo in prestito pochi dollari alle comunità, somme minime che servivano per attuare iniziative imprenditoriali. Tale intervento ha avviato un circolo virtuoso, con ricadute sull'emancipazione femminile, avendo Yunus fatto leva sulle donne affinché fondassero cooperative che coinvolgessero ampi strati della popolazione.

(fonte: Wikipedia)

I principi generali della consulenza alla quale ci vogliamo ispirare, in Italia come in Senegal, possono essere così riassunti:

• Solo o clienti hanno le informazioni necessarie a padroneggiare i loro problemi anche se, a volte, non sono consapevoli di ciò che « non va » nel loro sistema e, per questo, possono aver bisogno di aiuto sia nella diagnosi, sia nella combinazione opportuna delle informazioni in loro possesso.

• la maggior parte delle organizzazioni può essere più efficacese manager e collaboratori apprendono a diagnosticare ed a gestire i problemi e i loro punti di forza e di debolezza.

• solo i clienti sanno quali soluzioni funzioneranno o non funzioneranno nella loro organizzazione : le soluzioni date da esterni rischiano, soprattutto quando le culture sono molto diverse, di non tener conto della situazione e della cultura reale e, per questo, o di essere rifiutate, o di non funzionare.

• il consulente può aiutare il cliente a trovare le piste di soluzione da percorrere, approfondire, realizzare.

• la funzione di base della consulenza è di dare ai clienti strumenti per diagnosticare obiettivi e problemi e per intervenire efficacemente.

• la consulenza è, quindi, “un’operazione oculistica”: è il Cliente che vede il suo problema, è il Cliente che ha le soluzioni. Il consulente può aiutare a “vedere meglio”, a fare l’esame di realtà, cioè a scoprire col Cliente sia la natura (operativa, razionale, relazionale, emotiva) dei problemi, sia la qualità delle risorse (personali ed organizzative) necessarie per affrontare la situazione, individuare soluzioni efficaci e praticabili in vista del raggiungimento degli obiettivi del Cliente.

Background

• storia della Banca

• Mission della Banca

• Strategie e prospettive di sviluppo

• Strutture e funzionamento

• Nata il 5 ottobre 1998 con 135 membri fondatori, tutti appartenenti all’associazioneYUNGAR, ha avuto un finanziamento anche da parte di organismi internazionali e l’assistenza di ACRA.
• Dopo qualche anno, grazie a tassi di sviluppo più che interessanti, la Banca è stata riconosciuta come “Mutuelle” dalla Banca Centrale ed ha rafforzato le sue relazioni con banche simili, fondando, sempre con il supporto di ACRA, una Union des Banques Mutuelles della quale fanno parte, attualmente, 6 banche.
• Attualmente i soci sono 1194 ed aumentano di circa il 10% all’anno.
• ll’inizio l’unico sportello restava aperto 3 giorni alla settimana. Dopo qualche tempo, lo sviluppo impose alla Banca di restare aperta 6 giorni alla settimana.
• Ora gli sportelli sono 4, compresa la sede principale.
  

• Contribuire al miglioramento delle condizioni di vita delle persone dell’arrondissement di Fimela e di quelli vicini, attraverso la raccolta di risparmio in un contesto nel quale le persone non hanno la cultura del risparmio (o, meglio, pensano al risparmio come “mettere i soldi in una valigia”) ed attraverso l’erogazione di “micro-credito” a supporto delle attività imprenditoriali (prevalentemente agricole, di allevamento e di commercializzazione) nascenti nella regione.

• “la soddisfazione dei Soci è la nostra ragione di esistere”

Strategia e prospettive di sviluppo

• per erogare credito è necessario avere depositi (il denaro sul mercato interbancario è troppo caro e non consentirebbe i margini necessari a finanziare lo sviluppo)

• è necessario, quindi, convincere Soci e clienti ad utilizzare la Banca per depositare i loro risparmi,

• la tattica di “breve termine” è di remunerare i depositi di 1 o 2 punti percentuali più di quanto li paghi il mercato (o la concorrenza più vicina)

• il fondamento della strategia a medio/lungo termine è la “prossimità”

• gli strumenti di prossimità sono gli sportelli, dei quali è importante migliorare l’immagine, rendendoli più attrattivi (sarà, inoltre, necessario aumentare dagli attuali 4 a 6 o più)

• ulteriore strumento di prossimità sono gli “agent de crédit”, dipendenti della Banca che visitano i Clienti a casa loro o che li incontrano nei mercati locali. La decisione è di passare dagli attuali 2 “agent de crédit” ad almeno 4, garantendo loro, attraverso mezzi adeguati, una elevata mobilità sul territorio.

• per realizzare la prossimità è necessario, anche, una più ampia gamma di servizi che consentano una migliore penetrazione di mercato. Da questo punto di vista, l’alleanza con le altre 5 banche dell’Unione promossa da ACRA diventa elemento strategico.

• ulteriore elemento di successo è la revisione della politica di accettazione dei nuovi soci, cercandoli, attraverso gli “agent de crédit” anche al di fuori del Dipartimento di Fimela.

L’organizzazione della Mutuelle è quella tipica di una Cooperativa.
L’assemblea dei Soci si riunisce una volta all’anno. Date le difficoltà logistiche (muoversi nel Senegal rurale non è per nulla facile!), spesso l’assemblea dei soci non raggiunge il quorum.
Sono state così create le assemblee di “secteur”, che riuniscono persone di villaggi vicini e delegano alcuni soci a rappresentare le esigenze locali nell’assemblea generale. Ciò consente non solo di avere assemblee rappresentative, ma costituisce anche uno strumento di aggregazione nei villaggi.
Il Consiglio di Amministrazione, eletto dall’assemblea generale, elegge il suo Presidente, che attualmente è il sig. Baboucar … ed è il vero strumento di gestione operativa e strategica della Banca.
Nella sua attività è supportato da un comitato crediti e da un consiglio di sorveglianza.
È interessante notare che il personale dipendente dalla Banca (un Gerente, due impiegate e due Agent de crédit) non ha deleghe: lo stesso Gérant (simile, per posizione, ad un D.G.) si muove, almeno formalmente, solo sulla base delle indicazioni del C.d.A.

Problemi e contributo della consulenza di Yungar pour la paix